天下所有的老板都缺一樣東西，這樣東西不是錢，雖然也有老板缺錢。但所有老板都缺人才，而且他們對于人才的渴求就像賺錢一樣沒夠，這種渴求是長期的、持續的、艷羨的。

　　很多機構的老板，在尋找和選拔人才的時候，都會遇到一個困惑，有時候外來的人才不知道是不是水土不服，到崗之后和想象的有所差距；有時候內部員工升職了，也會判若兩人。到底是人不對，還是磁場不對，為什么理想和現實總有差異？

　　準人才兩件套

　　準人才，是還沒有成為人才的員工，也是人才的重點培養對象。做為準人才，至少有兩個必需全部兼具的條件。

　　一個是技能，一個是心態。只有又有技能、心態又好的員工，才可以作為人才的待培養對象，兩者缺一不可。

　　技能特別容易判斷，但是心態好壞確實很多人看不透。所謂“人心難測”，你聽到的表態不是心態，心態是看結果的。如果一個員工“態度良好、屢教不改”，那個態度到底是什么，顯而易見。心態也不是三觀，雖然三觀合很重要，但是大多數基層的崗位，一定要80、90、00后全部統一三觀，簡直是天方夜譚。一個政黨都不能做到，你又強求什么？

　　當你判斷了你的準人才符合心態和技能兩項以后，我們就進入了矩陣考核階段。

　　優秀潛力矩陣

　　這個矩陣可以看出來這位員工日后可否有發展的空間，以及空間有多大。

　　當你的準人才進入矩陣考核以后，你可以經常去觀察，在你們解決問題的時候，反應是怎樣的。如果你提出幾個需要解決的問題，比如：“xx的續費率比團隊里所有人的都差，你打算怎么辦呢？”再比如“這件事情給你負責，你打算怎么去完成呢？”

　　如果他給到你的答案不是系統性的分析和思考，而是一些很微觀的事情，比如“我覺得xx是因為不熟悉產品／心態有問題／銷售技巧不強”卻沒有可以支持結果的論證的時候，或者直接把會做的事情告訴你“我準備去培訓他／我準備去找他談談”而說不出具體怎么做，為什么第一選擇是做這件事，證明這個準人才目前還不具備管理的思維邏輯。要是他反應很快、回答的很迅速，他會成為一個優秀的員工；如果很慢很憂郁，脫穎而出的概率就比較小，很難培養。

　　如果他回答問題的思路是很具系統性的，比如“我們應該先分析數據，從整體分析到不同的年齡段……然后，再從……”證明這個準人才已經具備了一定的管理思路，如果反應再很快，就可以進行下一個階段的培養了，如果是猶豫不決的系統性的回答，果斷放棄培養，大概率會有“想的多，不行動”的風險，并且“老好人”的概率會很高（當然，也有意外）。

　　人才培養F4

　　進入了人才庫以后，就應該采用崗位模擬＋問題分析＋決策推演＋三觀考核了。

　　四個階段是逐一進行的，正常每個階段的周期是半年，先讓你的人才進行崗位模擬，比如進行零散的授權、沙盤演練、項目負責等方式，讓人才進行崗位模擬。

　　然后經常進行問題分析的管理思路訓練和培訓，直到形成肌肉記憶。分析完問題以后，提出決策，也就是解決方案，習慣用思維導圖、甘特圖等工具進行作業。

　　最后就是進入三觀考核了。還是那句話，三觀不合也沒關系，不同的認知分配不同高度的崗位就可以了，求同存異、共同發展，