今天談談關于授權，是講給新經理聽的。每年春季，公司開始了新年度的工作，會有一些新的經理升職或到崗。對于培訓行業，春季特別忙，而新經理在學習新體系的同時又要兼顧業績，就會發生很多授權的事宜。培訓機構管理軟件

　　咱們不講什么授權不授責，授權要清晰，咱們今天就談談到底哪四件事是絕不要授權給別人的，關系到自己的工作是否可以順利的過渡，也關系到自己新任職以后的工作結果。

　　核心業務絕不授權

　　什么是核心業務？比如，銷售顧問團隊與招生相關的工作，過單、邀約監控、數據管理、踢單、試聽課監控等；續費團隊的轉介紹、續費、回款；教師部門的教學質量監控。

　　核心業務是不可以授權給別人的，這是一個經理是否有價值的根本所在，機構經理崗位的存在就是要求在崗的經理幫助機構保證核心業務結果的，如果連核心業務也授權，那么這個經理人就完全沒有存在的意義，無論其他錦上添花的事情做的再好，已經失去了這個崗位最基本存在的價值了。

　　這個問題尤其會發生在空降的經理身上，覺得自己在專業的業務技能上不如在職的員工，會把核心業務的管理授權給優秀的在職員工，試想，如果在職員工可以做好核心業務的管理，那么外聘實在沒有必要，從忠誠度和成本方面，外聘一定不是很好的選擇。一個機構之所以外聘，最關鍵的是要求外聘管理者的核心能力比本機構的員工強。專業的業務技能提升是依靠學習的，雖然會花一些時間，但絕不是下放授權可以解決的。

　　部門員工的培訓

　　新任職經理有時候對于部門培訓經常會有一些誤區。比如自己在做儲備經理培養對象的時候，自己的經理或者校長會要求自己在培訓方面多參與、多主持，就覺得培訓這個事情應該給儲備管理者做，自己已經升職了，所以這個事情不該自己做，也應該循例交給別人一些。

　　培訓的水平，決定了一個團隊的業務實力和認知層次，這就是為什么有的經理在業績不好的時候，校長一問措施，立即回答兩個字“培訓”。既然培訓這個事情那么重要，那授權給別人做自然是不合理的。培訓可以部分授權，但團隊至少一半以上的培訓應該由管理者親力親為。大部分的機構經理管理的員工不過十人上下，甚至更少一些，這在部隊就是一個班，難道練兵的時候班長還要一個助理來盯著么？

　　有時候學校為了下一任管理者快速，在臨近交接的階段進行了特殊的安排，是為了晉升后順利的開展工作。

　　部門會議主持

　　普通員工對部門會議是很重視的，對部門會議上發布的信息也絕對的聚焦，對部門會議的主持人也心生崇敬。新經理樹立自己威信的兩個最好渠道，一個是兌現獎懲、一個是主持有效的會議。

　　十人左右的團隊，管理者是一個人，會議上話事的又是另一個人，員工也會很困惑，長期下去，對于管理者的權威性影響很大，也會覺得自己的經理對于自己團隊的工作幫助不大，產生很多不必要的問題。會議和培訓一樣，也是讓大家保持共同的目標和步調的重要機會，經理是扛大旗、指方向的，你把大旗交給了別人，別人跟著旗子走，你就自行承擔后果。

　　與員工的面談

　　你看到這里不要奇怪，真的很多經理會授權自己的員工去和另一個員工面談，如果你是因為某些策略考慮，要一個員工去和另一個員工獲取信息的除外。

　　有沒有見過經理和小組長說，你這個組員最近業績很差啊，你去和她談談，看看是什么問題，順便幫她解決解決。或者說，我覺得最近xx情緒不高啊，你去安撫安撫。不止可以動用下屬，有時候面談都央求到了上級那里。校長，你幫我和xx談談……還有找人事和自己的員工面談工作問題的。

　　哈哈哈哈，你自己的兵都不配和你面對面溝通么？

　　員工和誰保持一致的步調？誰和員工溝通的多，員工就和誰保持一致的步調。你連面談都靠別人，融入團隊確實太難。