我們經常以“靈”或“不靈”來判斷一個新課程顧問是否適合做銷售，這不光是從她的話術和技能來判斷的，也是從工作的效能來判斷的。有的員工工作起來比別人用的時間都長，看起來異常勤奮，但是結果卻差強人意，往往被冠上“不靈”的標簽。而這樣的新課程顧問往往伴隨著時光的流逝，就會慢慢的失去激情或者留下來的機會。

 

　　面咨的時候，這一類苦干的顧問基本挖需能力和關單能力都相對差一些，電話咨詢的時候更是夸張，每天都在拼命的加班，也沒看到比別人多約了幾個客戶到訪。為什么這樣？其實這一類所謂“不靈”的課程顧問，大多因為經驗問題，或是本身缺乏總結能力，導致浪費了很多能效，而我們在新人時期往往忽略了能效的管理，只注重話術和產品知識的掌握，導致了“靈”的新人，始終是很少一部分。

 

　　那么怎么能夠讓新人在培訓期就把能效拉起來，我們一定要做到以下幾點：

 

 

 

 

 

　　電咨的結果判斷

　　我們通常會給新顧問分配老數據進行練習，在她們還沒有掌握新的技能時，既不浪費資源，又可以練手。這些老的數據通常都是其他顧問已經撥打過的，有的是放棄聯系，有的是因為遺漏最佳聯系時間而分配給了新的顧問。

 

　　銷售經理在培訓顧問的時候，會花50%的時間在產品培訓和企業背景培訓上，50%的時間在電話邀約技巧和面對面咨詢技巧上，對于如何判斷電咨結果和如何使用自己的CRM客戶管理系統時，基本都是蜻蜓點水、五分鐘帶過，沒時間的時候直接一張紙丟過去，“你自己對照著記錄一下，如果操作的時候，有問題隨時問我”。

 

　　而經理們萬萬沒想到，你的工作結果＝工作技能＊資源質量＊工作量＊工作方法得到的。這是系數的問題，是乘法，不是加法。你在工作方法上面沒有下功夫，很有可能導致你的新銷售技能、資源、工作量的加持化為烏有。

 

　　新顧問要搞懂的一個很重要的問題就是，這個客戶打完了還要不要跟進，如果搞不清楚，你就會發現很多新顧問工作的時候沒有頭緒，一個不感興趣的客戶第一天打完了，第二天又打；一個無人接的客戶別的顧問已經打了很多遍了，到她手里她又開始所謂的“三遍”或者“五遍”的要求。最糟糕的是，她有可能因為對有效與否沒有概念而把分配給她可以跟進的客戶做了錯誤的標記。

 

　　所以新銷售電話第一周，一定要每天抽二十分鐘指導一下到底這個數據要不要繼續跟進。

 

 

 

 

 

　　跟進客戶的時機

　　解決完了第一個問題以后，第二周，要開始指導新顧問跟進客戶的時機問題。

 

　　比如，曾經有興趣的客戶，突然告訴你現在沒興趣了，你應該什么時候再聯系她？曾經有興趣的客戶，這一次沒有接你的電話，你什么時候聯系她？之前沒有確定興趣的客戶，這次沒有接電話，你什么時候聯系他……

 

　　當你的新顧問搞不清楚這些問題的時候，你想讓她成長，那你就真的等遇到一個天才吧。

 

　　針對這個問題的解決，最好是有成文的規定，讓顧問清楚這一類問題到底怎么解決，有規定以后，你還要在第二周的時候，每天抽出20分鐘觀察她的工作，以保證能夠理解和安排下一次聯系時間正確。

 

　　在這個階段，一定要讓你的新顧問明白你的團隊保護期的政策，這樣才可以把自己的客戶安排的明明白白。

 

 

　　自己的時間安排

 

　　兩周過去以后，讓你的顧問明白不只是客戶的撥打時機影響到自己的效率和結果，自己安排工作時間也是一個很有講究的事情。

 

　　什么時候打無人接？什么時候撥打那些待確定的客戶？什么時候撥打哪些爽約的客戶？自己一天哪個時間段最容易邀約？自己一天哪個時間最容易挖到轉介紹……

 

　　讓你的新顧問帶著任務去觀察你的銷售冠軍，觀察她自己的時間安排，然后幫助她一步步調整自己的時間表。

 

 

　　給自己的客戶分類

 

　　第四周就開始讓新顧問給自己的客戶分類了，按照需求、支付力、距離、迫切度、品牌了解度，你是要分“abcdef”，還是要分“1、2、3、4、5、6、7”都隨意，但是要讓你的顧問明白自己缺業績的時候先從哪個順序入手，自己缺到訪的時候先從哪個順序入手。

 

　　到這個時候，電咨的方法可以才說入門了，那么面咨才剛剛開始。你不可以用你那只可意會、不可言傳的培訓方法，讓人家去自行把握關單的度、買單的信號……也是需要幫助新人去歸納面咨的方法，如何判斷家長需求的高強度練習、家長的言外之音是什么的判斷驗收、客戶是否出現了購買信號的檢查、不同信號可關單程度判斷的大量練習……

 

　　其實新人都不錯，相信你自己的眼光，都是你選的。