我是小禾幫培訓機構管理系統，每天與您分享培訓行業最新相關資訊！這一波疫情滾滾而來，很多城市都停線下課了，朋友開玩笑，說自己掐指一算，每逢節前停次課，還好現在有部分城市陸續的恢復正常了。疫情過后，你身邊的機構有沒有又少了幾家呢？真的是一個悲傷的話題。

　　有人說，現在能夠活著的機構，經過了一輪輪疫情的洗禮，還有雙減的沖擊，活到現在的都是實力非凡，期待能夠堅持走下去，認真的走到未來的機構。那么如果要走下去，我們現在最應該做的是什么呢？

　　雙減后的調整

　　有很多機構，在經歷了疫情和雙減以后，果斷的縮編甚至砍掉了市場團隊，尤其是學科類的機構，鑒于各地管控推廣的力度，不能做宣傳，大部分機構對市場部都進行了調整。伴隨著前端資源的減少，銷售團隊對顧問的人數編制也進行了調整，很多學校從常規配備4-6名銷售顧問的，改成了2-3名。很多校長和投資人比較茫然，特別看重在校生的課時消耗。

　　隨著這樣的調整和大家的堅持運營，慢慢的會發現，學校在校學員的人數一點點的在減少，當你的新生招生速度減慢以后，不能夠承載學員流失的速度，在校人數的減少就變成了一個必然結果。

　　如果之前你的目標是課消，拉平現金流和預收款的差距，讓自己有機會做一個絕對良性的機構，那么伴隨著半年的時間，很多機構都達到了這個目標，當機構繼續運營，現金流又是平衡的，看到在校人數減少的時候，不免出現了新的一輪茫然。

　　新生重回戰略首位

　　該離場的已經離場了，雖然很多人都是一邊觀望一邊往前走。可是觀望的時間已經很長了，再觀望下去，離場就變成了一個必然的結果。如果在校學生人數不停地下降，終有一天會失去運營的盈利意義。而且在校生人數下降以后，會導致不需要那么多的老師，不需要那么多的班主任，還有行政和管理人員。

　　所以，如果你的機構依然決定前行，就不能繼續觀望了，要把新生招生重新放回戰略的首位。

　　產品的定位調整

　　可能你會說，你的顧問團隊也很努力的在工作，經濟的影響和市場需求的細微變化，會導致你的結果并不如以前那么優秀，嘗試過很多種方法都不管用。如果是這樣，我們必須要調整我們自己的定位了。

　　面對在校生，我們需要給他們增加產品的選擇性，增加新的增值產品，拓寬客戶的價值。增加產品選擇，也就是增加消費的機會。增加可供售賣選擇的部分，有可能是新的產品，也有可能是更好的服務。尤其是有限價要求的城市，可以在限定的課時費之外進行選配服務，比如每周一次1：1的課程回顧，做一個服務的定價。

　　那么新生端就是兩個不同的選擇，一個就是精細化招生，不求人數，但是把利潤拉起來；還有一個就是放低門檻，讓人數高上去。這兩個調整，會讓我們的機構朝著兩個不同方向走去。精細化招生，提高價格，那么就意味著我們后期在校人數還是在下降的，我們對客戶進行了上升挑選，那么團隊的編制以及機構的規模一定會隨著這個方向進行變化。另一個是做出低配的產品，適當降低價格，進行市場的適度下沉，保有機構原有的規模。  這樣做利潤會下降，但是流量和品牌的熱度還會持續。如果進行這樣的調整，后期你一定會放棄掉團隊中個別高薪的管理者，以保證收支平衡。

　　這兩種方法無所謂對錯，只能去判斷適合不適合。但無論你怎么調整，絕對比不動強。等，是不會出奇跡的。

　　五一就要來了，期待越來越多的城市加入復課的行列。