好的課程顧問，可以解決培訓機構一半的招生問題?，F在很多機構還沒有徹底的改變市場推廣的模式，傳統的辦法不一定管用的時候，課程顧問在招生中就起到了決定性的作用。

　　那么如何搭建課程顧問的獎金體系，對于中小型機構來說，有幾點一定要注意。

　　獎金制度要簡單，易懂、易算、不復雜。

　　很多小機構的校長在設計獎金制度的時候，往往會比較迷信一些大機構里面有經驗的管理者，從人家手里參考一些現成的制度。

　　又是積分、又是平衡系數、又是階段獎金，多維度、多考核，分析起來設計理念精妙絕倫，恨不得拿來就用。但你的顧問團隊和人家的顧問團隊從梯隊到銷售技能水平，從顧問的綜合收入到客戶資源，沒有一點可以媲美。每個機構所處的階段也不同，發展中的機構重銷售，穩定中的機構重教學和服務，你也不知道你和人家的發展階段和運營策略是不是一樣。商場店的資源和社區店的資源轉化率完全不同，工作難度完全不同。另外，銷售品類不同、剛需程度不同、產品單價不同、客戶定位不同、機構利潤點也不同。獎金制度沒什么好復制的，因為不具備復制的條件。

　　有的小機構甚至連個專門的人資專員都沒有，一個復雜的獎金，員工看不懂，校長天天做表，收集數據做獎金，實在是得不償失。

　　不要采取固定底薪和獎金的模式。

　　小機構如果采用固定底薪的模式，從成本控制的角度來說，肯定競爭不過大的機構，人家財力雄厚，體系完善，你固定底薪拼不過，那么人才就不會來，既沒有品牌，又沒有規模和晉升通道，招聘一個人才該有多難，誰做誰知道。你覺得你體量小，可那是你的事情，和面試者有什么關系，又不是人家不讓你強大。

　　小機構的校長既怕招聘不到人，又怕培養不出人白花錢，那么最好用非固定底薪的模式，比如2000元的無責任底薪和3000元的浮動底薪結合的模式，按照上一個月的成交確定下一個月的底薪與獎金，既可以高薪招聘到自己想要的人才，又可以按照結果付費，顧問的干勁兒也足，何樂不為。比如不管是否達標，2000是肯定有的，80%達標下個月2000+1000浮動底薪，100%達標下個月2000+2000浮動底薪，120%達標下個月2000+3000浮動底薪。

　　不能只升職不降職。

　　往往小機構里面最容易發生員工因為自滿而變化的事情。為什么大機構里面發生的不多？因為人多，人才也多，自己對自己的定位準確，格局打開了。小機構呢，員工往往只接受自己升職，不接受自己降職，甚至連別人升職都接受不了，就像家里的獨生子一樣，才不管外面的世界怎么樣，我想要的你就得給。另外，小機構的員工穩定性會很強，容易對工作喪失斗志和激情。

　　所以，從獎金制度中一定要明確說明員工的職級是如何進行考核和淘汰的，一切憑借實力說話。經常宣導和執行降職或轉崗的制度，對顧問保持斗志是非常要必要的