又到了十二月，各機構開始復盤今年、計劃明年的時候，全面的復盤對尋找下一個階段的工作方向是非常重要的，如果你經驗不足，不知道都應該復盤一些什么內容，今天就讓我們一起看看最重要的十個問題吧。培訓機構管理軟件

　　       第一問，你的新生招生絕對值是否下降？新生招生，第一個梳理絕對值，而不是轉化率、人均單產那些指標。因為新生招生好壞，關乎到機構是否有留存的必要，所以，絕對值一定是最優先梳理的內容。如果絕對值下降，先看渠道，哪一個渠道下降最多？是否可以通過調整回升至之前的水平？如果不能，怎么用其他渠道進行補回？看完渠道，才看轉化率，找到下降的轉化率進行解決。最后看的才是銷售顧問個人的業績。

　　       第二問，你的在校生續費率是否有下降？剛才新生看絕對值，在校生就要看續費率了。在校生續費的絕對值是沒有參考價值的，每年在校的人數不一致，肯定會導致絕對值有所改變。續費率變化的原因，先看是否存在產品問題，比如某一個級別續費率較低，這樣就要進行產品補丁或教學補丁；然后再看是否集中在某一個班主任或老師的身上，進行工作優化或者人員優化。不要盲目分析班主任提交的不續費原因，除非你有驗證原因是否真實的機制，抽查或逐一進行檢查，確保提交的不續費原因是真實的，而不是客戶尋找的不續費的借口，或者班主任加工總結的原因。

　　       第三問，你的新、老生回款率如何？在雙減后，分期付款的實施必然導致一部分客戶在回款的過程中流失。如果回款率不高，首先看你的回款機制是否有問題，客戶端機制和員工獎勵端機制都需要檢查。大部分機構都是新用戶的回款率不好，因為客戶心急到立馬就要看到學習效果，如果你的新生回款率也不好，就要做三件事，第一件，做好你的新用戶學習效果外化；第二件，做好你的期望值管理；第三件，進行好新客戶的進班關懷。

　　      第四問，你的退費率如何？這個事情，通常都會集中在某一個或者某一些員工的身上。不退費的員工總沒有退費，愛退費的員工經常退費。如果有這個情況發生，那就是出現在技能或者個別人的心態上面了，雙減的政策保護了退費的自由，如何讓客戶堅持學習，而不產生退費的想法和念頭，那是一種技術和意念，這個需要培訓和學習。

　　      第五問，老師和教室的利用率如何？大家天天喊著節能增效，你無論節能還是增效，老師和教室的利用率都不應該低。這個經濟環境，就連全球500強和公務員都降本增效了，我們有什么底氣能夠浪費資源呢？

　　      第六問，管理層費用和員工費用配比如何？對比上年度的配比，如果你這一項的配比是明顯高的，證明目前管理層的精力是有余的，或者管理的效果是不好的，那就要及時的調整。既然管理行為不管用，要么讓員工通過管理層平衡出來的費用得到更多的激勵，要么讓你的管理層對企業多做一些貢獻。

　　      第七問，萬元（或千元）單位的課消，各環節的費用同上年度的對比如何？比如上年度你萬元課時消耗教師部門的費用，就是用你上年度發放的所有專兼職教師工資和獎金的總和除以你全年消耗了多少個一萬元的課時。用不同年份進行對比，看是否有差異，如果增加，就要調整。服務部門、行政部門，甚至連辦公耗材都可以這么計算對比。

　　      第八問，新生招生單個新生的市場費用以及年度用在品牌宣傳的費用和上年度對比如何？大家都會對比每個新生的市場招生成本，但很少去對比品牌宣傳費用平均到每一個新生的成本。其實在總結的時候兩個都要看，如果我們單純的做地推忽略品宣，以后面臨的路會越來越難。大家獲取信息的方式已經發生改變，必須要想辦法規劃品宣的費用，更多的把品宣費用投入轉介紹的內部品宣和網絡媒體平臺的網絡品宣。

　　       第九問，家長的滿意度是否變化？通過匿名的大規模調查問券，研究家長對機構的滿意與否，這個過程要細化，不能籠統的問“您滿意么？您打幾分？”可以讓家長對滿意的要素進行排序。比如：學習效果、老師的專業度、班主任的服務、品牌、校內活動、課后跟進、遇到問題的響應速度等。

　　       第十問，固定資產的折舊率是否考慮進運營中？你的利潤分配是否計算入固定資產的折舊率？你的預算里面是否有你的固定資產的折舊率？目前很多機構都是疫情前開的，就算再新，也有四年了，你的桌椅、電腦等辦公用品，甚至連學校等照明設備、空調，都是有使用期限的，在運營中是否考慮這個因素很重要。